Ja, ich will

Alle Managementansätze, ob Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM) oder Efficient Consumer Response (ECR), fordern einen stärkeren Einbezug der Kunden in das unternehmerische Handeln. Dabei gilt die Ausrichtung der Kundenorientierung für vorhandene wie auch für potenzielle Kunden. In der Managementliteratur finden sich genug Argumente, warum die Kundenzufriedenheit ausschlaggebend für den unternehmerischen Erfolg ist. So wird z.B. ein zufriedener Kunde positiv über die erfahrenen Leistungen berichten. Umgekehrt jedoch wird ein unzufriedener Kunde andere Menschen über seine negative Erfahrungen informieren. Natürlich steigen die Vertriebschancen bei zufriedenen Kunden für Wiederverkäufe. Bei unzufriedenen Kunden ist es für den Vertrieb wesentlich schwieriger, den Kunden zu einem erneuten Kauf anzuregen. Zudem haben positive Erfahrungen mit einem Unternehmen einen direkten Einfluss auf die Preiselastizität der Nachfrage. Ein zufriedener Kunde ist oftmals weniger preissensibel. Dagegen ist bei einem unzufriedenen Kunden die Bereitschaft zu Preisverhandlungen deutlich höher.

Zusammenfassend kann gesagt werden:

• Kunden beeinflussen die externe Kommunikation über das Unternehmen.
• Zufriedene Kunden erhöhen die unternehmensinternen Vertriebsressourcen.
• Zufriedene Kunden leisten einen Beitrag zur Gewinnmaximierung.

Innerhalb der Unternehmensführung folgt daraus, dass jede Entscheidung unter dem Gesichtspunkt einer möglichen Auswirkung auf die Kundenzufriedenheit getroffen werden muss.

Besonders bei einer steigenden Anzahl der Kunden kann dieser seinen Einfluss auf das unternehmerische Handeln verlieren. Der Kunde wird zu einem notwendigen Übel und ist kein Motor für den unternehmerischen Erfolg mehr. Damit der Kunde wieder in den Mittelpunkt rückt und dessen Anregungen aufgenommen und umgesetzt werden, ist es bei der Reorganisation der Unternehmenskultur mit dem Ziel der erhöhten Kundenzufriedenheit notwendig. Dabei sollte sich das Unternehmen an den Wurzeln des Begriffs „Kundenbeziehung“ orientieren. „Beziehung“ wird als die wechselseitige Einwirkung und Verhaltensform zwischen zwei oder mehreren Menschen bezeichnet. Eine Verbindung zwischen Unternehmen und Kunden wird nicht nur von einem Einflussfaktor bestimmt, sondern durch eine Vielzahl von Auslösern, die in ihrem gegenseitigen Zusammenspiel ein bestimmtes Ergebnis hervorbringen. Eine aktivitätenorientierte Betrachtung der gesamten Unternehmenswertschöpfungskette entlang des Kundenlebenszyklusses lässt erkennen, dass ein monokausaler Zusammenhang zwischen bereitgestelltem Produkt und Kundenzufriedenheit als Erklärungsansatz und damit auch als Ansatz für eine Reorganisation unzureichend ist. Vielmehr gilt es, die Aktivitäten, die direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit nehmen können zu identifizieren und gezielt auf Verbesserungspotenziale zu analysieren. Eine methodische Herangehensweise an die strukturierte Verbesserung der Kundenorientierung sieht eine differenzierte Betrachtung der Unternehmensgesamtleistung vor. Zum einen gilt es, das Produkt an den Kundenwünschen auszurichten. Zum anderen müssen die dienstleistungsorientierten Merkmale kontinuierlich verbessert und insbesondere bei homogenen Gütern die intangiblen Produktmerkmale zur Wettbewerbsdifferenzierung genutzt werden. Innerhalb dieser Trennung liegt der erste Ansatzpunkt für eine Erfolg versprechende Reorganisation der Unternehmenskultur.

Der zweite entscheidende Paradigmenwechsel wird beim Studium des Begriffs „Kundenzufriedenheit“ deutlich. Kundenzufriedenheit ist definiert als die Übereinstimmung von erwarteter und wahrgenommener Leistung. Innerhalb dieses Ansatzes wird die Individualität des Kunden ganz klar. So bestimmen nicht nur individuell unterschiedliche Erwartungen, sondern auch unterschiedliche Wahrnehmungen die endgültige Kundenzufriedenheit. Im Umkehrschluss stehen folglich zwei Fragen im Vordergrund:

• Welche Erwartungen hat jeder Kunde und wodurch wurden diese geweckt?
• Wie kann aktiv die individuelle Wahrnehmung objektiviert werden?

Wie bereits erläutert, ist die Gesamtleistung eines Unternehmens aufzuteilen in eine produkt- und eine dienstleistungsbezogene Sichtweise. Die Summe aller in der jeweiligen Gruppen identifizierten Aktivitäten/Eigenschaften/Merkmale bestimmt die Erwartungen und die Wahrnehmung des Kunden. Jedem Produkt und jeder Dienstleistung müssen Merkmale zugeordnet werden, um zu wissen, welche einzelnen Merkmale für den Kunden kaufentscheidend sind. Denn Qualität ist nichts weiter als die Gesamtheit von Merkmalen, die bezüglich ihrer Eignung festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse erfüllen. Ein Merkmal kann hierbei inhärent oder zugeordnet und qualitativer oder quantitativer Natur sein. Innerhalb dieser Unterscheidung dient eine Untergliederung nach physischen, sensorischen, verhaltensbezogenen, zeitbezogenen, ergonomischen und funktionalen Eigenschaften einer strukturierteren Erfassung aller Merkmale. Damit die Individualität der Kunden in der Erfassung Berücksichtigung findet, kann der Selektionsprozess des Kunden bei der Prüfung der Merkmale hierarchisch dargestellt werden. Zum einen ist das Vorhandensein eines Merkmals subjektiv, es sei denn, das Merkmal ist inhärent, d.h. dem Produkt innewohnend. An einem praktischen Beispiel bedeutet dies, dass der Kunde bei der Nachfrage z.B. nach einem ERP-Produkt (Enterprise-Resource-Planning, siehe auch brot + backwaren 03/2006, S. 50 und 51), darauf achtet, dass eine integrierte BI-Lösung (Business Intelligence) vorhanden sein muss. Innerhalb des BI-Produkts können dann weitere Merkmale definiert werden. Dabei gilt es, die Reihenfolge nach Bedeutsamkeit für den Kunden zu definieren und danach innerhalb dieser Priorisierung Merkmalswerte, wie z.B. das Volumen an aufzubereitenden Datenmengen zu bestimmen. Mit dem Wissen um die Merkmalsstruktur der Kunden ist es dem Vertrieb möglich, die Erwartungen an ein Produkt kundenfocussiert zu kommunizieren und damit bereits innerhalb der Anbahnungsphase aktiv auf die spätere Kundenzufriedenheit hinzuarbeiten.

Neuausrichtung

Die in dieser Ausarbeitung beschriebenen grundsätzlichen Ansatzpunkte müssen bei der Neuausrichtung eines Unternehmens mit dem Ziel der erhöhten Kundenzufriedenheit vollständig beachtet werden. In einem ersten Schritt ist folglich die Wertschätzung des Kunden bereichsübergreifend zu kommunizieren. In einem zweiten Schritt ist das Verständnis für den Begriff Kundenzufriedenheit und dessen individuellen Charakter zu sehen. In einem dritten Schritt sind die produktbezogenen und dienstleistungsbezogenen Merkmale zu identifizieren und als methodisches Leitbild für den Vertriebsprozess heranzuziehen.