So
werden CRM- und SCM-Projekte nicht kritisch im Stadium der
Zieldefinition, wie zum Beispiel die Erhöhung der Kundenzufriedenheit,
Reduktion der Reklamationsrate, Erhöhung der
Lieferantenzuverlässigkeit, kritisch hinterfragt. Vielmehr steht CRM
und SCM dann auf dem Prüfstand, wenn die Frage nach dem „Wie“ gestellt
wird.
Die Übertragbarkeit von Unternehmenszielen im
SCM- und CRM-Umfeld auf konkrete Aufgaben stand folglich in den letzten
Jahren im Vordergrund und schaffte gleichzeitig Raum für ein weiteres
Akronym: ECR – Efficient Consumer Response
Im ersten
Teil dieser Serie „SCM, CRM, ECR“ wurden bereits die Begriffe ERP, SCM
und CRM isoliert voneinander vorgestellt. Im vorliegenden zweiten Teil
wird chronologisch die dritte Managementaufgabe „Efficient Consumer
Response, ECR“ beschrieben und danach abschließend die Gemeinsamkeiten
und Unterschiede von SCM, CRM und ECR herausgestellt.
Allgemein
wird ECR (Efficient Consumer Response) als „Effiziente Reaktion auf die
Kundennachfrage” übersetzt. Das ECR-Konzept stammt aus der
Handelspraxis. In der Literatur finden sich auch für diesen Begriff
unterschiedliche Definitionen. Am weitesten verbreitet ist die
Beschreibung von ECR als eine kundenorientierte und ganzheitliche, d.
h. unternehmensübergreifende Betrachtungsweise und Optimierung der
gesamten Wertschöpfungskette von der Produktion bis zum Endverbraucher.
Damit stellt ECR eine kundenorientierte und
ganzheitliche Betrachtungsweise der Prozesskette dar, in der alle
Beteiligten zusammenarbeiten. Das primäre Ziel von ECR besteht darin,
die Voraussetzungen und Techniken für eine kooperative Zusammenarbeit
zwischen Handel und Hersteller zur besseren Erfüllung der
Konsumentenbedürfnisse zu schaffen.
Dies bedeutet,
dass das Kaufverhalten der Kunden der Impuls für Produktions- und
Lieferprozesse von Handel und Hersteller ist. Zur Verwirklichung des
ECR-Konzeptes ist eine Zusammenarbeit aller Distributionsstufen
notwendig, um die Waren- und Informationsströme im Distributionssystem
zu optimieren.
Weitere Ziele im ECR-Umfeld sind
- die Verstärkung der Kundenorientierung,
- die Steigerung des Lieferservices, die Verkürzung von Auftragsdurchlaufzeiten,
- die Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen,
- eine nachfragegerechte, effiziente Sortimentsgestaltung
- sowie eine absatzfördernde Platzierung der Produkte.
Ziel
von ECR ist es, die Versorgungskette so zu verbessern, dass dem
Konsumenten ein Optimum an Qualität, Service, Produktvielfalt bei
steigendem Preisbewußtsein und Homogenität der Güter gewährleistet
werden kann.
Das Konzept besteht aus den zwei
Kernbereichen Supply Side (Anbietersicht) und Demand Side (
Nachfragersicht). Jeder Kernbereich wird in einzelne Bausteine
aufgeteilt, die aufeinander über die gesamte Wertschöpfungskette
abgestimmt werden müssen. ECR fasst folglich verschiedene
Managementmethoden zusammen, um eine Effizienzsteigerung in der
Versorgungskette zu realisieren. Auf der Supply Side werden in der
Literatur primär folgende Bausteine den Kernbereichen zugeordnet.
- SUPPLY SIDE EC
- EUL (Efficient Unit Loading)
- ER (Efficient Replenishment)
- DEMAND SIDE ECR
- CM ( Category Management)
- ESA ( Efficient Store Assortment
- EPI ( Efficient Product Introduction)
- EP ( Efficient Promotions)
Die
den Kernbereichen zugeordneten Bausteine haben keinerlei Anspruch auf
Vollständigkeit und beachten in der Literatur zu ECR auch nicht die
Konkurrenz zu bereits vorher bestandenen Managementmethoden in den
Bereichen. Werden die einzelnen Bausteine des ECR in
Kurzcharakteristika dargestellt, so wird deutlich, dass bei dem
Versuch, im Handel gängiges Vokabular auf einen Managementaufgabe zu
projizieren, redundant bereichsbezogene Aufgabenfelder beschrieben
werden.
Efficient Unit Loads
Zusammenfassung
der Ladungseinheiten einer Gruppe von Produkten zum Transport, Umschlag
und Lagerung mit dem Ziel der Aufwandsreduzierung in der
Wertschöpfungskette.
Efficient Replenishment
Erhöhung des Versorgungsgrades zwischen Händler und Hersteller mit dem
Ziel der Minimierung der Prozesskosten bei Maximierung des Liefergrades.
Category Management
Steuerung
der Produkte auf Basis von nach Kundenbedürfnissen zusammengefassten
Warengruppen mit dem Ziel der Wertschöpfungserhöhung. Grundlage ist die
Philosophie, Warengruppen als Strategische Geschäftseinheiten (SGE) zu
führen
Efficient Store Assortment
Prozess
zur Bestimmung des standort- und zeitabhängigen optimalen Sortiments
innerhalb einer Warengruppe mit dem Ziel der Wertschöpfungserhöhung
innerhalb der Warengruppen.
Efficient Product Introduction
Prozess zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte mit dem Ziel der kundenseitigen Bedürfnisbefriedigung.
Efficient Promotions
Prozess zur Bestimmung der standort- und zeitabhängigen Aktionen zur
Verkaufsförderung unter Berücksichtigung bestehender Restriktionen.
Die
Kurzcharakteristika der hier zitierten Bausteine von ECR sehen
gemeinschaftlich die Optimierung der Informationsversorgung in einem
kooperativen Prozess zwischen Handel und Hersteller unter Verwendung
geeigneter Entscheidungsinstrumente vor. Das Ziel der Verknüpfung der
horizontalen Kompetenz des Handels mit der vertikalen Kompetenz des
Herstellers ist gemäß dem Ursprung des Konzeptes auf den Einzelhandel
ausgerichtet. Die Umsetzung erfolgt auf Basis einer verbesserten
Sortimentsstruktur zur verbesserten Begegnung der Kundenbedürfnisse mit
gleichzeitiger Erhöhung der Wertschöpfung für Hersteller und Händler.
In der Praxis hat sich aus den Bausteinen des ECR insbesondere der
Begriff des Category Management und Store Assortment insoweit
etabliert, dass diese Bausteine oft losgelöst vom Gesamtanspruch von
ECR in den Unternehmen eingesetzt werden.
Zusammengefasst
gilt für alle drei Konzepte einheitlich, dass eine isolierte
Bereichsbetrachtung unter gegebenen Wertbewerbsbedingungen durch eine
bereichs-, standort- und unternehmensübergreifende Sichtweise ergänzt
wird. Dies betrifft gleichermaßen den Informationsfluss wie auch die
darauf aufbauende Organisationsstruktur. Hierzu ist ein
kontinuierlicher physischer Datenaustausch zwischen den
Wertschöpfungsbeteiligten notwendig. Insbesondere durch die
Heterogenität der einbezogenen IT-Infrastruktur wird eine einhergehende
Analyse der ein- und abzugehenden Daten die Flexibilität der
IT-Infrastrukturen auf den Prüfstand stellen. Verbunden mit den
Anforderungen an den Datenaustausch und an das Informationsmanagement
werden EDI und BI-Tools als technologische Voraussetzung für die
Managementkonzepte definiert. Darüber hinaus ist technologisch der
Einbezug aller Kommunikationskanäle in eine einheitliche Datenbasis
notwendig. In der Praxis werden den Konzepten unterschiedliche
Schwerpunkte zuteil. SCM beschreibt die Einbindung der Lieferanten in
den Informationsfluss des Unternehmens. Die Kooperationsbeziehungen der
beteiligten Unternehmen in der Wertschöpfungskette werden damit
verbessert. CRM beschreibt die Einbindung der im Zeitverlauf
gesammelten Informationen über die Kunden in den operativen
Prozessablauf und die Bereitstellung der Daten für mittel- und
langfristige Entscheidungen und steigert somit die Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens. ECR sieht die Einbindung der Kunden in den
Informationsfluss des Unternehmens vor und kann als instrumentelles
Dach für die vorgenannten Managementaufgaben beschrieben werden. Der
Schwerpunkt bei ECR liegt primär auf handelsorientierte Prozesse und
beschreibt die Voraussetzungen und Techniken für eine kooperative
Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller zur besseren Erfüllung
der Konsumentenbedürfnisse.
Die vorgestellten
Managementaufgaben werden in der Literatur noch ergänzt um weitere
Akronyme. Supplier Managed Inventory, SMI, Vendor Managed Inventors,
VMI, Supplier Relationship Management, SRM und einige andere
Abkürzungen können in ihren Kernaussagen verstanden werden, wenn eine
Einordnung dieser in die Gesamtkonzepte SCM, CRM und ECR erfolgt. Als
letzte Gemeinsamkeit bleibt bei allen Managementkonzepten festzuhalten:
strategische und operative Unternehmensführung ist und bleibt die
originäre Aufgabe eines erfolgreichen Unternehmens. Bei dieser Aufgabe
sollte die Objektivität unternehmerischen Handelns nicht durch moderne
Begrifflichkeiten beeinträchtigt werden. Jedoch ist es notwendig, die
IT als Instrument in ihrem Leistungsspektrum einschätzen zu können und
somit die operative und strategische Unternehmensführung effizienter zu
gestalten.
